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CBD專訪：做專業的人力資源服務提供商——訪中國國際技術智力合作...
21世紀最貴的是什么？人才！作為聚集了世界500強眾多企業的北京CBD，更是聚集了大量“三高”人才，如何讓這些人在職業發展的過程中沒有后顧之憂, 如何為眾多知名企業提供專業的人力資源服務, 這就是中國國際技術智力合作公司（以下簡稱“中智”）要做的事情。在第一屆北京CBD HR經理人俱樂部年會上，記者專訪了俱樂部第一任主席、中國國際技術智力合作公司副總經理程功先生。
《北京CBD》記者：今天（12月5日）召開了CBD HR經理人俱樂部第一屆年會，您作為俱樂部的第一任主席，如何看待HR經理人俱樂部的作用？
程功：雖然說我是主席，其實主角肯定是CBD管委會，因為他們是發起人，而且是由他們來主導的，我們是具體地在做一些工作。這個經理人俱樂部的作用，我覺得它最重要的一點，就是政企交流的一個平臺，我們可以給所在的企業提供哪些服務和支持，扶持哪些企業的發展，有哪些政策方面的優惠，我覺得這是一個傳遞信息的渠道，通過這個平臺再給大家提供服務。作為企業來說，我們也是希望能夠通過這個平臺，向政府提供一些決策上的依據，反映一些問題和期望。我覺得這是北京CBD HR經理人俱樂部的定位。
另外一個定位，就是企業之間的一個交流，因為CBD是一個企業高度集中、人才也高度集中的地方，這些企業之間，我們在企業經營管理，服務提供方面，都可以做一些充分的交流。比如說我們可以到各個會員企業去參觀，來獲取他們在經營管理中的一些思路，以及他們有哪些資源，大家可以搭建一個資源共享的平臺、企業合作的一些平臺。我覺得這些都是有現實意義的，所以我覺得主要是這兩方面的作用。
中國國際技術智力合作公司（以下簡稱“中智”）成立于1987年，是中央管理的國有重點骨干企業。中智的業務包括人力資源外包服務，人力資源管理咨詢服務，人力資源國際服務，新型投資服務，新型貿易服務。2014年，中智集團位列2014中國企業500強第291位，并且連續九年位列中國人力資源企業第一位。
《北京CBD》記者：中智在業內的名聲很響，但一般老百姓可能會好奇，一個人力資源企業是怎么進入中國500強的，中智的業務模式是怎樣的？
程功：我們的業務模式，其實它不完全是B2B，也不完全是B2C，我們叫B2B2C，我們的客戶既有企業客戶，也有個人客戶，也就是在企業工作的中高級技術管理人員和雇員。提供服務的時候，我們跟企業客戶的代表HR們去交涉哪個員工入職，哪個員工離職，員工的福利怎么調整，我們的服務方案是什么，這些都是跟HR去談，但是有一些具體的服務，比如說檔案的調離，社保的辦理，醫藥費的報銷，公積金的支取，這些都是面向雇員個人服務的。目前中智在全國范圍的客戶數量，已經超過4萬家企業，包括外資企業像Google，民營企業聯想集團和國有企業中國聯通等，服務的雇員數量已經超過130萬，其中外企服務分公司在北京地區服務的雇員數為30萬。
《北京CBD》記者：對于企業來說，你們做的事情好像一般的HR也能干，他們為什么要聘請你們呢？
程功：比如說發工資，可以直接由他的會計去跑銀行，把這個工資付給你，但是他可以說我只要有工資標準，我告訴你中智之后，然后我們給他發一個賬單，所有員工的工資總額他打到我的賬上，然后我按照不同員工的金額扣稅之后發給他，實際上這是他可以自己干的工作，但是他現在委托給我來干。這就好比像蘋果的手機，不是蘋果公司自己生產的，這是一種生產制造的外包。因為富士康擅長做這個，就是工藝流程的控制，員工的招聘，員工的培訓，品質的保證，現在甚至延伸到了設計，他都可以把這些工作外包給富士康。而蘋果專注于自己的品牌，還有業務模式、產業鏈這些。所以，未來的企業肯定是專注于自己的核心價值、核心競爭力這一塊，然后邊緣性的、非核心的一些業務都是可以通過外包來實現的。類似的情況還有，比如說會計，你可以自己有會計，也可以用會計師事務所。律師，你可以自己聘法律顧問，你也可以用律師事務所。我們就是人力資源的領域，就是你可以自己有HR，也可以聘請我們。
《北京CBD》記者：那您覺得在經濟發展過程中，中智這種企業，相當于一個什么樣的角色定位？
程功：我們就是一種專業服務的提供者，首先我們是服務業，再其次，因為我們是人力資源服務，人力資源服務就像法律服務和會計服務一樣，它是一種專業化的服務。
《北京CBD》記者：中智從1987年成立至今，已經近三十年了，中智經歷了哪些有代表性的發展階段？
程功：第一階段是從1987年到1995年，這是公司的初創階段，我們開展了海外勞務派遣、貿易，以“返派”形式為外國在華機構提供員工派遣服務。第二階段是從1995年到2003年，公司在北京、上海、廣州、深圳陸續獲得當地政府批準，人力資源外包業務的前身，也就是外國駐華機構中方員工派遣成為公司的主營業務，這一時期中智進入了快速增長期，成為中央直屬企業。
第三階段是從2003年到2008年，人力資源外包業務在全國二線城市布點，公司業務進入第二個爆發增長期。我們開始提供人力資源管理咨詢業務、投資業務。中智也首次獲選中國企業500強。第四階段就是從2008年到現在，中智的業務全面轉型升級，包括服務產品、服務對象、服務方式等，我們致力于成為人力資源全面解決方案的提供者。中智大力開展人力資源管理咨詢、信息化建設。這一時期中智也適度開展了多元化的業務。
《北京CBD》記者：您覺得中智發展這么快，最大的原因是什么？是跟它的身份有關嗎？因為它是央企，能享受到一些扶持和便利？
程功：中智在正式進入國資委管理的央企序列時，國資委監事會在了解到我們公司的情況后，他們也提到一個說法，你們實際上是一群創業的年輕人給國家創造了一個公司，因為我們不像其他的一些資源型的央企，它先天已經有了，把這一塊一切就成立企業了。我們從上級單位借款20萬人民幣作為注冊資金成立公司，而且我們實現了當年盈利，當年歸還了注冊資金。所以可以說我們公司的注冊資本金，實際上國家沒有實際投入，也就是說相當于公司今天的資產都是公司的管理團隊和職工們給國家創造的，所以他們就調侃說，你們是民營企業被國家收編，有點調侃的意思。這個調侃，我覺得也揭示了中智發展的一個核心要素，就是我們是一個從市場當中誕生，有這種市場的基因，而且能夠伴隨著市場的成長，有生命力的這么一個公司。所以，能夠解釋我們公司的一個核心的價值文化，就是創新，就是你要通過不斷的創新來改變一些傳統業態，進而能夠不斷地適應市場和客戶的需求，而且能夠發展起來。我覺得這個可能是我們文化里面非常有生命力的一條。
從中智成立的第一天起，就把創新作為自己的核心文化，但是在二十多年前的中國，人才流動并不多見，中智是如何開展業務的呢？
《北京CBD》記者：中智的核心業務是人力資源，人力資源又離不開為“人”服務，最開始中智是如何為“人”服務的？
程功：我們國家最早的時候，人才都是終身制的，從一而終，一旦畢業了以后，進入這個單位一直到退休。后來改革開放之后，開始產生了一些人才流動的趨向，其中有一些人就流動到國外，我們現在一種說法就叫勞務，那時候我覺得也不完全是勞務。因為當時我們是國家科委下屬的企業，所以我們那時候提出的口號是把中國的技術人才向國外進行輸送，增強跟國外的技術人才的交流。
《北京CBD》記者：那怎么輸送過去呢？是那邊有需求然后你們介紹他們過去？
程功：是。因為那時候，比如說我從原單位出去了，那我的保障，將來我還要不要回來，萬一有一天我要回來了，我這邊的工作或者是很多的保障都沒有了怎么辦？能不能延續呀，對吧？所以，那時候我們公司主要是給他辦理出國的一些手續，同時我們作為他的派出單位，給他保留這種公職，各種工齡的連續，檔案這些，就是比較有中國特色的人事管理的工作。
《北京CBD》記者：對企業來說，最開始你們又是如何提供服務的呢？
程功：舉個例子，比如說1994年我大學畢業到公司來的時候，當時我們一個項目叫香港專才，其實它是順應當時的一個背景，就是香港要回歸，進而香港跟內地的經濟往來越來越頻繁，它需要有熟悉內地市場的、能夠幫助它在內地運作項目的這些管理人員。所以當初它提出了一個是“教委直屬36所重點院校畢業”，這是它界定的人才，第一，就是說得是名牌大學畢業的，第二，得有一定的工作經驗，擔任一定管理崗位的，進而他們提供的崗位也是在薪酬水平上達到一定標準的，他們把這個定義為一種管理人才。當時很多企業，一種是它自己找到人了，無非是我們給它辦理相應的一些手續，而且同時我們在國內作為他的派出單位，繼續給他保留公職等等。同時到了香港之后，我們還要在當地給他提供一些管理，比如他在當地有一些什么問題了，或者有一些需要處理的，這些我們都能夠幫助他，作為勞務派出機構。
但還有一類是什么呢？比如說和記黃埔，他想找一個國內地產某方面的一個管理人員，但是只有工作崗位的需求，沒有人選，需要中智公司給他去招。實際上就有點像獵頭業務一樣，就是我們要根據他的崗位的要求，我們到相應的一些行業去找一些人推薦給他，最終面試成功了，然后我們再給他辦后面那些手續。所以，我覺得整個差不多可以說是來自客戶那邊的需求不同，一類純粹是事務性的管理的需求，還有一類是以業務開拓為驅動力的一種需求。
1994年加盟中智的程功，有著長達20年為知名企業提供專業的人力資源解決方案的經驗，作為深諳中國本土及國際化人力資源服務的專家，程功見證了優秀人才從從一而終到自由流動的變遷過程，他的職場生涯也折射出中國人力資源服務方式的變化。
《北京CBD》記者：您以前從事外企服務方面的工作，有過很多成功的案例，讓您最有成就感的案例是哪一個，可不可以跟我們分享？
程功：麥肯錫最早也是我們的客戶，麥肯錫成立獨資公司的時候，那時候國家的政策還不是特別開放，比如說對于服務類型的企業能不能成立投資公司，它在政策上是有限制的，包括它注冊的這種服務，它是可以通過自己的律師事務所去做，但最后它發現律師事務所也要找到像中智這樣的，在政府這方面有影響力的企業。所以最后找到我們，我們幫助他去協調各種資源，指導他如何向政府部門去做解釋，最后落地，注冊成功，最終保證他們整個未來的發展。麥肯錫在中國落地和發展的過程當中，我們起到了非常重要的一個作用。
還有像英特爾也是這樣，從我們跟它建立合作關系，那時候正好趕上它在成都和大連分別投資了兩個大的工廠，實際上我們也肩負了幫助它在這兩個地方取得一定的營業的資質，包括員工的招聘、員工的管理。因為它進入到新的市場，尤其它那么大的一個投資，會有很多的不確定性，我們在人力資源這方面其實是給他們提供了比較大的支持，不管是在政策上，對當地的勞動政策的理解和解釋，以及對當地一些優惠的爭取，在這些方面我們也是給他們提供了很大的幫助。
《北京CBD》記者：從您進入中智到今年，正好是20年，這20年來您覺得中國人才變遷有哪些特點，隨之而來的人力資源服務方式發生了哪些變化？
程功：從最初的計劃體制下，人才難以流動，逐漸過渡到市場機制下，人才的自由流動。這是中國人力資源過去30年發展中最大的一個變化。中智也是在這一變化過程中應運而生的。進而在這一流動和調整配對的過程中，人才的供需雙方都對人力資源服務產生了需求，也造就了中智的發展壯大。比如說人事管理向人力資源管理、人力資本管理發展的過程中，從粗放到精細化，因而產生了不同的需求。中智在這一過程中逐漸發展了人事代理、人才派遣、招聘、管理咨詢、彈性福利等適用不同階段性的人力資源服務產品。
近些年，中智也開始邁出國門，走出了多元化、國際化的路子。目前，中智總部設在北京，在境內外設立有91家分支機構，在76個國家和地區開展了經濟技術人才合作。同時，在立足于人力資源服務的同時，也開始涉足投資和貿易領域。
《北京CBD》記者：我們知道現在中智除了開展人力資源方面的服務之外，還進行了多元化的嘗試，您如何看待中智的多元戰略？
程功：因為我們公司的業務，在于我們通過這種服務，可以接觸到成千上萬家企業，這是我們很大的一個金礦。我們是一個平臺，能夠發揮平臺的優勢。比如說淘寶也好，它不管是交易平臺，還是什么平臺，總之它是一個平臺，就是說這么多的企業可以在這個平臺上進行信息或者是貨物，或者是資金的一種交流和交換。實際上我們現在也是有這樣一個平臺，我們可以獲得非常多的信息資源。我覺得在中智這塊來說，我們是有先天的條件可以進行多元化的業務開拓，但是我們公司提出口號叫事務多元化。但是在企業經營來說，肯定是要強調專注，你要有自己細分的市場，有自己細分的領域，做自己擅長的事兒。但是不排除我們通過各種合資，或者是其他的合作的方式，比如說我們可以跟擅長于開拓某一個領域的企業進行合作，這也是我們會有投資這個板塊的原因。
《北京CBD》記者：2014年已經接近尾聲，您如何看待未來中智、北京CBD的發展？
程功：我們對這個發展還是非常有信心的，我覺得在新的經濟形勢之下，比如說現在國家也提到了，央企的深化改革、創新驅動，進行分類管理，提出有三類，我們肯定是第三類，就是完全是市場服務型的，就是充分市場競爭的。我覺得如果我們能找準自身的定位，充分享有國家的一些政策，然后跟市場充分結合，實際上我們可以有更大的發展潛力。
而且我覺得我們大的背景是什么？服務業是國家所倡導和發展的，隨著你經濟的發展，必然帶來第一產業、第二產業在國民經濟占的比重會下降，總量還會增加，但是占的比重會下降，服務業占的比重勢必要提升。還有一個，就是中國是人力資源大國，肯定人力資源是一個生產要素，是資本的這么一個概念。所以，我們作為從事人力資源服務的公司，我覺得未來的發展空間還是非常大。
在CBD發展這塊，我覺得現在比較熱議的一點，就是京津冀一體化，比如說整個產業結構的調整，我們CBD這個地方來說，有它自身的特點，比如說我們具備首都優勢、人才優勢，首都優勢主要是很多部委都在這里，所以帶動了一批企業，可能是為了離這個部委、離這個政策、離這個信息和資源更近，所以在這邊布局，但這個是先天的。但人才優勢的確是后天形成的，人才優勢又是一個非常重要的競爭優勢，所以我覺得未來伴隨著京津冀一體化，整個京津冀的產業調整升級，CBD會有更多的發展機會。
